Introdução
Olá! Vamos dar continuidade à nossa disciplina. Eu, Rodrigo Sartori, lhe convido a conhecer mais uma série de ferramentas e conceitos práticos voltados a tornar os processos produtivos cada vez melhores. Lembre-se que processos podem e devem ser melhorados, por meio de uma abordagem científica, técnica, que leva ao alcance de resultados gradativamente superiores, seja em relação ao aumento das saídas desejáveis como também em relação à diminuição de custos e outros aspectos indesejáveis. E isso é válido – note bem – em sistemas produtivos de qualquer tipo de negócio, seja fabricante de bens, seja prestador de serviços, de qualquer porte ou ramo de atividade.
Preparado para continuar a repensar e reestruturar o seu processo? Quer saber como é possível melhorar sempre?
Acompanhe comigo então!
Agora, para saber mais sobre o que será trabalhado hoje confira o vídeo de introdução com o professor Rodrigo!
Problematização
A seguir, o professor Rodrigo vai contar a história de Fabrício, que foi promovido a gerente industrial, mas está tendo problemas com os desafios enfrentados na sua nova função. Ele precisa determinar um bom plano de melhoria de qualidade, mas está indeciso sobre como agir. Então, para ajudar a solucionar esse dilema de Fabrício, acompanhe a história com atenção!
Técnicas de melhorias de processo (parte II)
- Especificação de matérias-primas;
- Padronização de componentes e equipamentos;
- Redução de variedades de produtos;
- Padronização de cálculos e projetos;
- Uniformidade do trabalho;
- Controle dos produtos e dos processos;
- Redução do desperdício;
- Segurança do pessoal e dos equipamentos;
- Racionalização do uso do tempo;
- Melhoria da qualidade de produtos e serviços;
- Aumento da produtividade.
Existem inúmeros métodos, técnicas e ferramentas para que os processos, sejam produtivos ou administrativos, possam ser melhorados. De início, trataremos sobre o conceito de normalização, também chamada normatização, que tem o mesmo significado.
Normalização é uma maneira de organizar as atividades, pela criação e utilização de regras e normas, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econômico e social – aqui se transcende às empresas, podemos falar desse benefício em nível de comunidades, nações e blocos econômicos mundiais. Tudo com base em empresas, e pessoas, sujeitas a regras e normas.
Os benefícios da normalização são numerosos. Dentre eles, vamos citar como exemplo os seguintes: Tópicos
Não por acaso, existe uma organização internacional, muito famosa, voltada à elaboração de normas de abrangência internacional. Quem já não ouviu falar da ISO? Talvez muitos confundam documentação ISO com a entidade ISO, então vamos esclarecer. ISO é a sigla para International Organization for Standardization – ou Organização Internacional para Normalização. A troca de lugar entre o S e o O é meramente uma conveniência para tornar mais facilmente pronunciável a sigla.
ISO é uma organização internacional não governamental, sem finalidade lucrativa, que elabora normas internacionais que representam os interesses de seus associados. Ela foi fundada em 1947, e a sua sede fica em Genebra, na Suíça. Fazem parte da ISO entidades de normalização de cerca de 90 países, representando mais de 95% da produção industrial do mundo! O Brasil é um dos países que participam da ISO, por meio da nossa ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Provavelmente, a mais famosa Norma ISO está relacionada ao tema “Qualidade” – a ISO 9000. Contudo, existem normas para os mais diversos temas, desde Gestão Ambiental até Responsabilidade Social, passando por Gerenciamento de Riscos, Padrões da Indústria Aeroespacial, apresentando também normas referentes à Agricultura, Construção Civil, Alimentação, Saúde, Óleo & Gás e muitos outros.
A normalização acaba sendo um dos efeitos práticos da qualidade dos processos: uma vez estabelecidos e condensados os padrões e métodos, podem ser equalizados os resultados, permitindo comparações de desempenho.
Figura 1: Exemplo de diagrama de Ishikawa.
Seguindo com o nosso assunto, é importante conhecer a clássica ferramenta de identificação de causas dos problemas. Afinal de contas, um processo que não apresenta os resultados desejados é, para a gestão, um problema, uma não conformidade (ou seja, meta não atingida).
A ferramenta apresentada na Figura 1 é a que possui mais nomes alternativos: diagrama dos “6 M”, ou diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador), ou diagrama espinha de peixe (em função de seu formato), ou, finalmente, diagrama de causa e efeito.
Como sabemos, os efeitos positivos ou negativos são resultado de um conjunto de causas. Existem seis naturezas distintas para essas causas, que explicam as origens de todo bom ou mau produto ou serviço. Que tal compreender cada uma delas? Então, acompanhe a seguir o vídeo em que o professor Rodrigo trata desse assunto.
Todo efeito, positivo ou negativo, é resultado, sempre, de um conjunto de causas. Portanto, ao se deparar com um problema, essa ferramenta de investigação promove uma visão de possíveis causas, das naturezas mais amplas possíveis. Ao considerar simultaneamente os “6 M”, evita-se ofuscar o raciocínio de investigação com análises superficiais e pouco fundamentadas. Aliás, você pode ver a seguir o motivo da denominação “6 M” para o conjunto das naturezas das possíveis causas:
- Método (daí, procedimento);
- Mão de obra (daí, pessoas);
- Máquina (daí, equipamentos);
- Medição (daí, informações do conjunto de medidas);
- Meio-ambiente (daí, condições ambientais);
- Matéria-prima (daí, insumos).
Fluxograma é uma técnica considerada básica para a Gestão de Processos. O fluxograma é uma ferramenta visual – sendo complementado muito bem por outra técnica: o estabelecimento de procedimento operacional padrão, ou seja, a descrição analítica, bem detalhada, das etapas que compõem todo um processo.
Ambas as técnicas são necessárias: enquanto a primeira permite uma fluidez melhor na compreensão do todo do processo; a segunda entra em minúcias necessárias de cada etapa, garantindo um padrão de qualidade bastante determinado. Por assim dizer, procedimento é a documentação do método e do padrão de trabalho.
Se tivermos a disponibilidade do fluxograma e do procedimento operacional padrão, será que temos tudo o que é necessário para o processo entregar os resultados realmente desejados? Será que está tudo pronto para começar a monitorar o seu desempenho? No vídeo a seguir, você irá acompanhar uma rápida experiência prática e poderá saber se isso é possível.
Indicadores de desempenho dos processos – eis aqui uma técnica fundamental para uma boa Gestão de Processos, visando à sua melhoria de desempenho. Tratamos, pois, da importância de se medir, e de se visualizar graficamente, aquilo que realmente importa nos processos sob nossa responsabilidade.
Só se controla aquilo que se mede. Essa é a máxima por trás do conceito dos indicadores de desempenho.
Seja para itens de controle ou itens de verificação, os indicadores trazem a conveniência da linguagem gráfica para comunicar desempenhos dos processos. Uma imagem vale mais que mil palavras, e isso não poderia ser mais verdade quando se refere a indicadores.
Figura 2: Exemplo de indicadores.
- Dê um título ao indicador. Como são quase sempre dezenas, ou mesmo centenas, de gráficos, dependendo do porte da empresa, as vantagens de se codificar o tema são óbvias, para melhorar a organização.
- Mostre, necessariamente, o planejado versus o realizado. É muito comum encontrar a convenção de que o planejado (meta) é representado com uma linha, e o realizado é representado por meio de colunas.
- Cuide com a escala dos valores, a fim de otimizar a área disponível para visualização. Não serve para nada, por exemplo, colocar um eixo vertical que varia de 0 a 100, se o maior valor é 5 – pelo contrário, só dificulta a visualização das informações importantes que se deseja comunicar. Da mesma forma, é conveniente cuidar para que o maior valor não extrapole a área útil do gráfico (aí uma situação contrária, colocar eixo variando de 0 a 20 e uma barra que indica resultado 45).
- Um breve texto de explicação do conceito que se mede deve ser encorajado, pois a comunicação não ocorre apenas para gerentes, mas também para os próprios operadores que executam a rotina. Portanto, desmitificar termos estrangeiros, como turnover, ROI, chargeback, ou mesmo “erudições” em português, como absenteísmo, acuracidade e rotatividade, só ajuda a melhorar a comunicação organizacional.
- A comparação com períodos históricos, se possível no mesmo gráfico, facilita bastante a compreensão, simultaneamente, da evolução dos valores no período atual e nos anteriores.
- Citar a fonte sempre é recomendável, de forma que se possa rastrear/auditar informações prestadas. Se possível, até mesmo indicar o responsável pela atualização e a sua periodicidade.
- Por fim, uma seta que indique “melhor resultado” para cima ou para baixo, por mais redundante que aparentemente possa parecer, auxilia sobremaneira na leitura rápida de indicadores distintos por parte dos interessados. Usualmente, são vários indicadores que se utilizam para determinado processo, e alguns, como defeitos, por exemplo, quanto menor, melhor; outros, como nível de satisfação de clientes, quanto maior, melhor. Quando colocados lado a lado, a falta da seta de melhor resultado implica tempo a mais para o leitor separar conceitos distintos.
Tempo é um recurso valioso (e escasso) em qualquer organização, e é aquilo que se ganha quando a administração prioriza a comunicação com indicadores. Trata-se de uma rápida leitura de situações, de processos distintos, para ocupar-se o tempo mais com a tomada de decisões que com a interpretação de relatórios analíticos.
Embora os indicadores possam ser dos mais diversos e variados formatos, há algumas boas práticas consagradas. Você poderá conhecer mais a fundo essas práticas clicando no botão que aparece na sequência
Ver MaisQuando e por que medir o desempenho de um processo? No vídeo a seguir, o professor Rodrigo irá falar sobre os indicadores de desempenho. Confira!
Figura 3: Exemplo de indicadores de desempenho.
Figura 4: Ciclo PDCA.
Agora, analise a figura a seguir para continuar acompanhando o raciocínio deste tema.
A Figura 3 demonstra a principal diferença entre um indicador funcional e um interfuncional. Enquanto os indicadores de A a G focam em desempenhos de etapas intermediárias de um determinado processo (funcionais), os indicadores H, I e J avaliam o próprio processo como um todo, em relação à sua contribuição essencial para o negócio/empreendimento (interfuncionais).
Os indicadores de desempenho têm uma importância vital no que é chamado de metodologia básica do gerenciamento: o PDCA. Trata-se da sigla para o inglês Plan, Do, Check, Act, que traduzimos para Planejar, Executar, Checar e Agir. Gerenciar é, essencialmente, girar o PDCA!
Você sabe o que é o ciclo PDCA? Conhece as suas etapas? Então, que tal assistir ao vídeo com o professor Rodrigo para conhecer melhor esse ciclo? Não deixe de conferir!
Figura 5: Exemplo de gráfico I.
Figura 6: Exemplo de gráfico II.
Veja a seguir um exemplo de gráfico que será trabalhado na sequência:
Na Figura 5, visualmente se constata: metas estão sendo atingidas, e a ação de decidir manter a meta e manter o método é realmente o melhor a se fazer.
Já no caso da Figura 6, na segunda medição a meta não foi atingida. Corrigir o método (aprimorá-lo), naquele momento, permitiu à terceira medição voltar a alcançar a conformidade... É então a ação requisitada: corretiva.
Figura 7: Exemplo de gráfico III.
Figura 8: Exemplo de gráfico IV.
Já a situação da Figura 7 é o que podemos chamar de “prever o futuro”: simplesmente enxergar uma tendência, para – a tempo – adotar uma ação preventiva antes que o problema (meta não atingida) possa acontecer. Ação requisitada é preventiva.
Finalmente, a constatação de que, apesar de métodos mudarem, a meta sucessivamente não é atingida leva à ação de mudar, então, não o método, mas sim a própria meta, para um patamar desafiador, claro, mas primeiramente realizável!
Um processo pode ser melhorado, para começar, quando o ambiente físico em que ele ocorre é melhorado! Para essa finalidade, é que se aplica a ferramenta 5S, ou housekeeping, a fim de mudar para melhor os ambientes de trabalho, a partir da separação, ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina. Você conhece essa ferramenta? Sabe do que ela trata? Para saber mais sobre ela, assista ao vídeo a seguir com o professor Rodrigo.
“Caso do monumento do presidente Abraham Lincoln”
Em dada época, foi percebido que o monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando mais rápido que qualquer outro monumento de Washington nos Estados Unidos.
Então, uma investigação começou essencialmente perguntando diante do fato constatado: por que isso ocorre? E, rapidamente, conseguiu-se evidenciar que tal monumento era limpo com muito mais frequência que os demais.
Limpar com mais frequência é, sim, já uma causa de desgastar rapidamente o monumento, mas por trás disso há alguma razão para se limpar aquele monumento de um modo diferente do que era feito nos demais! Sendo assim, é ineficaz simplesmente concluir que a ação corretiva necessária é ajustar a frequência da limpeza desse monumento. A investigação deveria prosseguir!
E, para tanto, pergunta-se novamente: por que isso acontece? Uma observação aprofundada, com um novo foco, revelou um fato curioso: a limpeza ocorria mais frequentemente porque esse monumento apresentava mais dejetos de pássaros que os outros normalmente costumavam apresentar.
E pergunta-se novamente: por que isso ocorre? Não foi difícil verificar: porque há mais pássaros em torno desse monumento que em outros.
E por que isso ocorre? Apenas tendo em mente o efeito “maior número de pássaros” que se identificou, para a surpresa geral ali havia mais insetos! Insetos são a comida natural e preferida dos pássaros.
E por que isso ocorre? Porque a lâmpada que ilumina esse monumento é diferente das outras e, portanto, atrai mais insetos!
Solução: trocar a lâmpada. E não o monumento!
Bom, para identificar a causa dos problemas, iniciamos falando do diagrama de Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe). Existe ainda mais uma importante técnica que pode ser usada em conjunto para a mesma finalidade: o método dos 5 Por Quês. Trata-se de mais uma técnica, simples e bastante eficaz, utilizada quando se deseja entender as causas fundamentais de um problema.
Com ela, é possível estudar as anomalias de forma a se descobrir a sua principal causa. Consiste em perguntar-se o porquê da anomalia. Usualmente, por volta do quinto “por que”, provavelmente já se terá a causa mais importante.
Acompanhe o caso ilustrado na sequência e veja como se trata de uma técnica realmente eficaz! Para ler esse caso, basta você clicar no botão disponível a seguir.
Ver Mais
Figura 9: Exemplo de diagrama de Pareto.
Invariavelmente, quando se coloca em marcha uma investigação eficaz das causas essenciais de um problema, a ação corretiva (aquela que realmente ataca a causa essencial da anomalia) custa muito menos que a ação de tratamento do efeito (do problema).
Vamos ver agora outra poderosa ferramenta para melhoria de processos: o diagrama de Pareto.
Sua aplicação é, primeiro, mostrar por ordem de importância a contribuição de cada item para o efeito total. Depois, classificar oportunidades para a melhoria.
O nome remonta ao princípio de Pareto, também conhecido como “princípio 80/20”: indica que, para muitos fenômenos, aproximadamente 80% das consequências advêm de 20% das causas – portanto, aproximadamente 20% das consequências advêm dos demais 80% de causas! A “lei” foi defendida por um dos grandes “gurus” da qualidade, Joseph Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Vilfredo Pareto
O diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.
São usados blocos (colunas) para mostrar a contribuição relativa de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a contribuição acumulada dos itens. Assim, com o diagrama de Pareto, a partir de uma série de problemas/aspectos conhecidos, consegue-se distinguir com muita clareza os problemas “poucos e vitais” dos “muitos e triviais” – e essa é a principal finalidade da ferramenta!
A técnica benchmark, ou benchmarking, consiste em identificar as oportunidades para a melhoria dos processos, baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e não competidores. É o “olhar para fora”: qual é a realidade de mercado? O que é factível? Essa comparação com os outros ajuda a estabelecer metas desafiadoras, mas realistas.
E a técnica 5W2H? Ela ajuda a garantir, na prática, que os planos de ação realmente sejam isentos de falhas de comunicação, por servir como um check-list para que se dificulte ao máximo o esquecimento de alguma informação realmente essencial.
Figura 10: 5W2H.
Figura 11: Exemplo de matriz GUT.
Outra ferramenta de melhoria de processos muito usual é a Matriz GUT – sigla para gravidade, urgência e tendência. Ela é utilizada para que se possa priorizar problemas a serem tratados, pois, afinal, quando acontecem são geralmente em grande número e de naturezas bem distintas!
Embora já tenhamos visto que o diagrama de Pareto é uma ferramenta essencial para fins de decisão sobre prioridade, seu critério se baseia unicamente em número de ocorrências – muitas vezes, é o melhor critério, mas, dependendo do caso, outros fatores, como o GUT, podem ser preponderantes.
• Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão em longo prazo em caso de não resolução.
• Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
• Tendência: potencial de crescimento (piora!) do problema.
É necessário que cada problema a ser analisado nesse ponto receba uma nota de 1 a 5 em cada uma destas características: gravidade, urgência e tendência. Outras medidas de valores podem ser adotadas também, mas geralmente a proposta aqui sugerida já é bastante suficiente.
Figura 12: Exemplo de processo MASP.
Figura 13: Exemplo de processo MASP.
Finalmente, como uma síntese de todas as técnicas já vistas, vamos entender o MASP – método de análise e solução de problemas. Trata-se de uma diretriz geral de como se portar ao se deparar com um problema, até a sua solução efetiva, sabendo utilizar, em cada momento, em cada etapa, as técnicas de melhorias de processo (ou ferramentas da qualidade) mais adequadas! Lembrando: problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle!
Em resumo, o processo MASP contém as seguintes etapas:
1. Identificação do problema: Etapa mais importante. Um problema bem identificado já resolve 50% do processo!
2. Observação: Etapa em que se coletam as informações para a formulação de hipóteses.
3. Análise: Validação dos dados, interpretação do seu significado e formulação das hipóteses, que serão representadas por planos de ação.
4. Ação: Colocação em prática dos planos de ação, compreendendo a nova coleta de dados e novas observações para realização do controle dos resultados.
5. Verificação: Comparação dos resultados obtidos com as metas estabelecidas.
6. Padronização: Transformação dos procedimentos que levaram aos resultados satisfatórios em processos padronizados, isto é, que passam a fazer parte da rotina!
7. Conclusão: Revisão do processo e recomeço, estabelecendo novos desafios, para que a melhoria seja contínua.
Etapa 1 – Identificação do problema
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho. Qual a frequência do problema? Como ocorre? O que se está perdendo (custos da qualidade)? O que é possível ganhar?
A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. A matriz GUT permite refinar os critérios de criticidade. Não se deve procurar causas nessa etapa, apenas resultados indesejáveis! Deve-se nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Sempre é importante estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado.
Etapa 2 – Observação
É a investigação e a descoberta das características do problema, por meio da coleta de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma físico e financeiro (orçamento de metas).
Etapa 3 – Análise
É nesse ponto que ocorre a formação do grupo de trabalho. Sempre é muito importante envolver todas as pessoas que possam contribuir para a identificação das causas (diagrama de causa e efeito). Isso envolve equipes multidisciplinares, representantes de várias áreas distintas, cada qual com o seu grau de percepção do problema. As reuniões devem ser participativas (brainstorming/brainwriting/5 Por Quês). Efetuar a escolha das causas mais prováveis (diagrama de causa e efeito)!
Etapa 4 – Plano de ação
É a hora da elaboração da estratégia de ação! É o momento de certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos. Proponha soluções diferentes, analise a eficácia e o custo de cada uma e escolha a mais adequada. É necessária a elaboração do plano de ação de bloqueio, a revisão do cronograma e o orçamento final (5W2H).
Etapa 5 – Ação
Chegou o momento de colocar em prática as ações planejadas! Foco total em bloquear as causas originais do problema, por meio de treinamento (primeiramente!) e execução da ação! É a hora de certificar-se sobre quais ações necessitam da cooperação de todos. Deve-se apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas. Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados. Não permitir o mesmo engano ou erro! Não tropeçar na mesma pedra! É necessário tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa!
Etapa 6 – Verificação
Aqui, deve-se avaliar os resultados. Nesse momento, deve-se comparar os dados obtidos antes e depois de implantada a ação de bloqueio. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha!
Etapa 7 – Padronização
É o momento crucial de um plano de melhoria: a elaboração ou alteração do padrão. É o ponto em que se deve esclarecer no procedimento operacional “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas e deve-se garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão – treinamento! Deve haver acompanhamento da utilização do padrão – e isso também pode ser considerado parte de treinamento estendido. Deve-se evitar que o problema resolvido reapareça em razão da degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.
Enfim, melhorar processos consiste em planejar, manter e melhorar constantemente a qualidade. O MASP tem o mérito de evitar a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados. “A qualidade não pode acontecer por acidente, ela deve ser planejada!”.
Etapa 8 – Conclusão
Aqui, deve-se efetuar a relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a eles – novos ciclos do MASP/PDCA! Deve-se mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos, além de garantir o comprometimento do pessoal envolvido e de sua motivação em procurar melhorar, combatendo a tolerância a “pequenos problemas”. É necessário analisar as etapas executadas no MASP, como cronograma, elaboração do diagrama de causa e efeito, participação dos membros, sucesso/efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas. O MASP é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade. Importante
Revendo a Problematização
Com base nesse segundo conjunto de técnicas de melhoria da qualidade dos processos, visto neste módulo, o que você recomenda para Fabrício, o gerente industrial recém-promovido que não sabe por onde começar a atacar os problemas que é cobrado a resolver? Se você fosse um consultor especializado, contratado por Fabrício, para lhe recomendar algum direcionamento, qual seria o seu posicionamento?
Tais ferramentas são excelentes para que se possa estabelecer as causas fundamentais dos problemas. No entanto, antes de se procurar o nexo causa e efeito, é necessário, de alguma forma, saber priorizar quais problemas são mais críticos, para aí sim iniciar essa investigação.
Sem dúvida é a melhor opção. Ao iniciar com o diagrama de Pareto, é possível identificar quais são os poucos itens que representam grande parte dos problemas. Uma vez delimitados esses itens, as demais ferramentas podem ser aplicadas com mais eficácia, uma vez que terá sido realizada uma prévia priorização estratégica.
Essa ferramenta é ótima para se estabelecer planos de ação, determinando claramente quem faz o que, quando e em quais condições. No entanto, antes de se estabelecer o plano de ação, é preciso, primeiramente, saber priorizar quais problemas são mais críticos, para aí sim direcionar o plano de ação.
Síntese
Neste módulo, você analisou as principais técnicas complementares, que são adotadas visando promover a melhoria dos processos, sejam eles produtivos ou mesmo administrativos. Tal melhoria é gradativa, por isso se recorre tão frequentemente à expressão “melhoria contínua”. Nada está tão bom que não possa ser melhorado, um pouco que seja – esse é o espírito, essa é a mentalidade.
As diferentes técnicas de melhorias de processo são usadas em conjunto, porém cada qual possui um momento adequado para a sua utilização, como vimos na descrição do MASP – o método de análise e solução de problemas. Melhorar continuamente os processos é a palavra de ordem em qualquer sistema produtivo, afinal de contas, há uma relação direta com a produtividade e a competitividade do negócio.
Processos melhorados tendem a ter seus custos cada vez mais enxutos, ao mesmo tempo em que podem realizar entregas cada vez mais eficazes. Isso aumenta a produtividade – e você sabe, agora, que ser competitivo, diante da concorrência, é ter um maior nível de produtividade. Por isso, cabe sempre procurar o próximo degrau, o próximo desafio, na busca pela melhoria contínua dos processos pelos quais somos responsáveis. É isso! Vejo você no próximo módulo. Até lá!
Agora, assista ao vídeo com o professor Rodrigo e acompanhe uma síntese dos conteúdos trabalhados neste tema.
ATIVIDADES
Caso esteja utilizando um dispositivo móvel (celulares, tablets), esta atividade deve ser vista na posição horizontal.
Referências
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CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. São Paulo: INDG, 2004.
CAMPOS, V. F. Qualidade total – Padronização de empresas. São Paulo: INDG, 2004.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês. São Paulo: INDG, 2004.
DRUCKER, P. F. Gestão management. São Paulo: Agir, 2010.
OULD, M. A. Business process management: a rigorous approach. Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2010.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Organização, recursos humanos e planejamento.
RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. Disponível em: http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/
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SOUZA, V. L. Gestão de desempenho. São Paulo: FGV, 2006.
